«Rezession ist auch Einstellungssache»

Patrick Candrian hat vieles ausprobiert, sein Herz aber an die Gastronomie verloren. Mit Salz&Pfeffer spricht der studierte Betriebsökonom über Preisstrategien, ethische Standards und seine Rolle im Familienbetrieb.

TEXT: REGULA LEHMANN, TOBIAS HÜBERLI / FOTOS: CHRISTIAN SCHWARZ

Salz&Pfeffer: Patrick Candrian, Sie haben drei Geschwister, sind aber als einziger in die Gastronomie eingestiegen. Fühlten Sie sich der Familientradition verpflichtet?
Patrick Candrian: Der Druck seitens meiner Familie war nie da. Ich habe zahlreiche Tätigkeiten ausprobiert. Während dem Betriebswirtschaftsstudium arbeitete ich auf einer Bank, in der Revision, in der Beratungsbranche, in der Hotellerie und in der Gastronomie. Schliesslich habe ich mein Herz an die Gastronomie verloren.

S&P: Sie sind der Kronprinz der Candrian Catering AG. Wie kamen Sie in die Firma?
Candrian: Ich war in den USA tätig und wollte mich beruflich verändern, als mich mein Vater fragte, ob ich nach Hause kommen wolle. Ich sagte zu, unter der Bedingung, dass ich der fachlich am besten geeignete Kandidat für die vakante Position sei.

Patrick Olivier Candrian (36) wurde als Sohn einer Gastronomie-Dynastie in London geboren und verbrachte seine ersten Lebensjahre in Singapur. Nach einem Betriebswirtschaftstudium an der Universität Zürich arbeitete Candrian unter anderem bei PricewaterhouseCoopers als Assistent des CEO Schweiz. Später absolvierte er ein Masters of Management in Hospitality an der Hotelfachschule der Cornell University (USA) und arbeitete als Berater für Preisstrategien in den USA. Seit viereinhalb Jahren ist Candrian im elterlichen Betrieb Candrian Catering AG tätig, hat Sitz in der Geschäftsleitung sowie im Verwaltungsrat und ist verantwortlich für verschiedene Betriebe wie zum Beispiel die Brasserie Lipp, das Hotel Montana, die Brasserie Schiller und Goethe Bar in Zürich oder das Restaurant Kunsthalle in Basel. Die Candrian Catering AG macht einen Jahresumsatz von rund 90 Millionen Franken und beschäftigt rund 900 Mitarbeitende.

S&P: Konkret?
Candrian: Es war mir wichtig, dass ich einen eigenen Verantwortungsbereich habe und dafür auch gerade stehen muss. Das Budget zu erreichen und die Vorgaben einzuhalten gilt für mich genau so wie für andere Kader, die nicht zur Familie gehören. Betriebswirtschaftlich muss man das so handhaben. Candrian Catering ist kein «Jeder-kann-mitmachen»-Klub.

S&P: Sie haben Universitäten in der Schweiz und in den USA absolviert. Wie unterscheiden sich diese inhaltlich?
Candrian: Die amerikanische Ausbildung ist praxisorientierter, das schweizerische Universitätssystem deutlich akademischer. In den USA herrscht eine andere Geschäftskultur. Was zählt, ist der wirtschaftliche Erfolg. Der Fokus in den Schulen ist denn auch ein anderer. Mein Professor an der Universität von Cornell lehrte «Wenn einer eine gute Idee hat, müsst ihr sie kopieren». Amerika ist ein Land von Opportunisten, wenn etwas funktioniert, wird es kopiert und, wenn möglich, mit Gewinn verkauft. In der Schweiz gehen wir anders vor. Wir suchen uns eine Nische und versuchen Mehrwert zu schaffen. Das ist edel und vornehm, in einer härter werdenden Wirtschaftlage aber nicht immer einfach. Trotzdem zeugt es von einem hohen ethisch-moralischen Standard, den ich an der Schweiz sehr schätze.

S&P: Sie waren auch als Berater für Preisstrategien tätig. Was ist das genau?
Candrian: In Florida arbeitete ich in einer Beratungsfirma für Gastronomiebetriebe. Anhand von reichhaltigen Verkaufsstatistiken entwickelten wir Preisstrategien für Gastronomieketten. Wir untersuchten, wie viel ein Gast zu zahlen bereit ist. Das hängt von vielen Faktoren wie etwa Ort, Zeit oder Einkommen ab.

S&P: Haben Sie ein konkretes Beispiel?
Candrian: Nehmen Sie den Flughafen von Chicago. Dort gab es drei verschiedene Terminals mit je einem McDonalds, aber ganz unterschiedlichen Preisen. Das ist im ersten Moment überraschend, aber eigentlich logisch. Passagiere, die international, also über den Atlantik fliegen, müssen in Chicago mehrere Stunden warten; diese Gäste haben Hunger und keine Ahnung, wie hoch die Preise in den USA normalerweise sind. Wer aber national fliegt und in Chicago zwischenlandet, hat in der Regel einen kürzeren Aufenthalt und weiss genau wie teuer ein Hamburger im Normalfall ist. Deshalb sind die Preise an diesem Standort tiefer als im internationalen Terminal.

S&P: Sind derartige Preisstrategien bei Candrian Catering ein Thema?
Candrian: Nein, in der Schweiz ist das wegen fehlender Datenmenge fast nicht möglich. Wir achten mehr auf psychologische Faktoren: Wenn alle auf das neue Jahr die Preise erhöhen, ist es gut, wenn wir das nicht zum gleichen Zeitpunkt machen. Denn im Neujahr kommen die Kreditkartenrechnungen von den Weihnachtsgeschenken, da hat sowieso niemand Geld. Gerade heute, wo wir nicht wissen, wie es mit der Wirtschaft weitergeht, gehören solche Überlegungen in die Preisstrategie.

S&P: Wie bereiten Sie sich auf eine mögliche Rezession vor?
Candrian: Es gibt zwei Punkte: Erstens müssen die Budgetierungen für das nächste Jahr vernünftig sein. Wer die Einnahmen auf einem angemessenen Level plant, hat auch die Kosten im Griff. Und zweitens ist eine Rezession auch Einstellungssache. Wenn wir uns immer sagen, dass alles schlecht wird, kommt es am Ende wirklich nicht gut. Bekanntlich beginnt der Aufschwung im Kopf.

S&P: Was ist Ihre Führungsphilosophie?
Candrian: Durch meine Erziehung und meine Familiengeschichte denke ich, hohe ethische Standards mitbekommen zu haben. Wir müssen einen angemessenen Gewinn erwirtschaften, um unsere Mitarbeiter bezahlen zu können. Aber von Gewinnmaximierungen halte ich nicht viel. Wir haben bei Candrian Freude an Französischem oder Meeresfrüchten, und da sind die Margen nicht ganz so hoch. Dafür stimmt’s jedoch im Herzen. Wenn ich fünfzig oder sechzig Jahre alt bin, will ich zurückschauen können und sagen, ich würde es wieder so machen.

S&P: Dann werden Sie Patron sein. Oder ist dies anders geregelt?
Candrian: Das ist noch offen. Mein Vater ist 63 Jahre alt, also noch relativ jung. Er ist aber auch nicht einer, der mit 80 Jahren noch am Stuhl kleben will, dafür spielt er zu gerne Golf. Ich geniesse diese Zeit, in der ich mit ihm zusammen arbeiten darf. Aber schliesslich müssen meine Eltern wissen, was sie wollen, und ich muss wissen, was ich will. Wenn es auf beiden Seiten stimmt, wäre das schön, wenn nicht, dann mache ich eben etwas anderes.

S&P: Bei der Bewerbung zum Standort im NZZ-Gebäude, welche Sie gewonnen haben, standen am Schluss nur noch grosse Gastronomiebetriebe zur Auswahl. Haben «kleine» Gastronomen überhaupt noch Chancen, eine solche Ausschreibung zu gewinnen.
Candrian: Das ist noch immer möglich. Aber man muss ein glaubwürdiges und gutes Konzept erarbeiten und die finanziellen Mittel aufbringen können. Wenn einer das schafft, kann er auch gewinnen.

S&P: Haben kleine Familienbetriebe in der Schweizer Gastronomie langfristig noch eine Chance?
Candrian: Unbedingt. Kleine Betriebe haben einen gewichtigen Vorteil gegenüber den Grossen. Wenn der Wirt noch persönlich hinter dem Herd oder an der Front steht, bekommt das Lokal eine Seele, die der Gast spürt. Ich kann diese Seele mit meinen Geschäftsführern ein Stück weit reinbringen. Ein Unterschied bleibt trotzdem. Wenn einem ein Restaurant gehört und man volles Herzblut reinsteckt, ist das oft was anderes. ■