Gute Leute brauchen Freiraum
Die Führungsformen in der Gastronomie sind so vielfältig, wie die Branche selbst. Erlaubt ist, was Erfolg bringt. Erfolg definiert sich aber längst nicht nur über den Umsatz. Salz&Pfeffer hat drei Betriebe und deren Führungsstruktur porträtiert.
Von aussen schaut das Gebäude aus, wie ein Zweckbau eben ausschaut, unauffällig, unspektakulär, unscheinbar. Einmal durch die Tür getreten, eröffnet sich dem Besucher eine ganz andere Welt. Jede Wand ist behangen mit zeitgenössischer Kunst, über den Daumen geschätzt sind es weit über 500 Originalgemälde verteilt auf sämtliche Räume der drei Etagen inklusive Archiv, dazu kommen zahllose Skulpturen, antike Möbel, Vasen, Spiegel, Tontöpfe. Die Menschen arbeiten hier an antiken Sekretären, halten Meetings neben mannshohen Steinskulpturen, sitzen auf einfachen Holzstühlen oder schmücken ihre Büros mit Gemälden von Hanny Fries, Hans Hunold oder Bruno Bischofberger. Kein Büro gleicht dem anderen und alles scheint natürlich gewachsen zu sein.
Von diesen Räumen aus werden das Immobiliengeschäft, der Weinhandel, das Gips- und Malereigeschäft sowie die 35 Gastronomiebetriebe der Firma Bindella verwaltet. Wir reden hier von insgesamt über tausend Mitarbeitern, 750 davon engagiert in der Bindella-Gastronomie. Daniel Müller ist gelernter Koch und führte verschiedene Hotels in Saudi Arabien und auf den Malediven. Vor elf Jahren kam er zurück in die Schweiz und wurde Geschäftsleiter der zehn Santa-Lucia-Ristoranti. Heute ist er Geschäftsleiter der gesamten Bindella-Gastronomie. Müller führt vier Gruppenleiter, welche wiederum mindestens sechs Geschäftsführer der einzelnen Bindella-Betriebe in Zürich, Bern, Basel, Solothurn, Thun oder Freiburg unter sich haben. Doch sind hier keine realitätsentfremdete Verwalter am Werk.
«Ich bin öfter in unseren Betrieben als im Büro. Als Koch kenne ich die Bedingungen des Geschäfts, weiss, wie es ist, an den Wochenenden zu arbeiten, nach Hause zu kommen, wenn die Familie bereits schläft, ich habe die Basis nie aufgegeben, das ist wichtig, man muss die Leute verstehen, man muss wissen, um was es geht.»
Im Kader der Bindella-Gastronomie ist eine gastronomische Fachausbildung denn auch Pflicht. Die Geschäftsführer müssen ihre Gruppenleiter respektieren können, und das geht nur, wenn die beruflichen Fähigkeiten auf beiden Seiten vorhanden sind. Man muss sich ebenbürtig sein. Der Führungsstil in der Bindella-Gastronomie beruht auf möglichst wenig Führung.
«Gute Leute brauchen Freiraum, wenn sie den nicht kriegen, dann machen sie sich selbstständig. Wir geben unseren Geschäftsführern zwar vor, welcher Wein auf die Karte kommt, aber den Tag können sie selbst gestalten, sie stellen auch ihr eigenes Personal ein, ohne uns fragen zu müssen. Unsere Glaubwürdigkeit gegenüber den Angestellten ist das A und O. Wir sind eher weich strukturiert, Respekt und faire Arbeitsbedingungen stehen im Vordergrund, auch hier ist das Ziel einfach, wer gut behandelt wird, arbeitet gerne und besser.»
Das Familienunternehmen Bindella ist darum noch lange kein Wohlfühlverein, auch die Zahlen sind ein Führungsinstrument, jeden Monat kommt die Erfolgsrechnung, in seltenen Fällen muss ein Geschäftsführer – in klassischer Manier – ins Verwaltungsgebäude zitiert werden. Aber die Geschäfte laufen seit Jahren konstant gut, die Standorte der Betriebe sind erstklassig, man ist ein beliebter Mieter, Anfragen für neue Res-taurants trudeln fast wöchentlich ein, man ist zufrieden.
«Unsere Strukturen sind nicht über Nacht, sondern schon fast organisch gewachsen. Wir müssen nicht auf Gedeih und Verderb Gewinne maximieren, Ziel der Familie Bindella ist es, die Betriebe gesund zu halten, für spätere Generationen. Solches Denken gibt uns die Freiheit, etwas in Ruhe aufzubauen. Das ist zentral für unseren Erfolg.»
750 Mitarbeiter, das bedeutet alle paar Monate eine Pensionierung, ein 10-Jahre-Jubiläum, ein erfolgreicher Lehrabschluss. Daniel Müller vergisst keines dieser Ereignisse. «Ehrungen von Mitarbeitern, sei es ein Jubiläum oder eine Pensionierung, kann man gar nicht genügend oft machen, sie sind immens wichtig.» Auch die interne Kaderbildung ist längst definiert und automatisiert worden. In einem Seminar für Geschäftsführung bildet Bindella eine eigene junge Führungsriege heran («das ist unsere Reservebank»). Neben Themen wie Organisation oder Budgetierung wird den Kadernovizen auch das Thema Lebensqualität nähergebracht. «Wer sich nicht erholen kann, kein stabiles Leben neben der Arbeit hat, kann nicht führen.» Die Referenten des Seminars wissen, von was sie reden, es sind unter anderem Rudi Bindella, Daniel Müller oder einer der vier Gruppenleiter.
«Wir haben den Vorteil, dass wir in allen gastronomischen Segmenten Betriebe haben. Das macht uns einerseits krisenresistenter, andererseits haben unsere Mitarbeiter die Möglichkeit, intern zu wachsen. Es ist nicht selten, dass jemand in einer Santa Lucia anfängt, später den Betrieb übernimmt und nach ein paar Jahren weiterwandert in ein gehobeneres Bindella-Restaurant. Solche Entwicklungen fördern wir massiv und gerne.»
Der Monarch
Was er entscheidet, das gilt. Wenn etwas schief geht, trägt er die alleinige Verantwortung. Und wenn es bachab geht, geht er mit: der Direktor, der Alleinentscheider, der Monarch.
Text: Regula Lehmann / Foto: Tony Baggenstos
Beat Anthamatten ist ein Monarch. Aber ein lieber, wie er selber sagt. Sein Königreich umfasst das Hotel Ferienart in Saas-Fee, sechs Restaurants sowie das von der Burgergemeinde gepachtete «Berghaus Vernissage Plattjen», oben auf dem Berg. Der Wert allein der Immobilien ist beachtlich, die Darlehen auch, die darin investiert wurden, und hoch sind erst recht die laufenden Personal und Fixkosten. Der Umsatz beläuft sich auf über 10 Millionen Franken.
Wer die Verantwortung für ein solches Unternehmen freiwillig trägt, muss nicht recht bei Trost sein, denkt man. Denn der Kerl ist zwar Chef eines Fünf-Sterne-Hauses, opfert dafür aber seine Freizeit, sein Herzblut und hin und wieder, so gibt er zu, seinen Schlaf in den Nächten. Heutzutage eher weniger als früher. «Was ich tue, mache ich gerne. Denn je grösser die Verantwortung, welche eine Tätigkeit mit sich bringt, desto grösser ist auch der Raum für Kreativität. In meiner Funktion kann ich etwas bewegen, kann direkt Einfluss auf das Geschehen im Betrieb, in der Gemeinde Saas-Fee und in meiner Umwelt nehmen.» Er will seine Ideen einbringen, mitreden und etwas bewirken und nimmt daher eine grosse Verantwortung in Kauf. Solange es gut läuft im Geschäft, hat er seine Ruhe, erhält gar lobende Worte. Wenn es schlecht läuft, muss er sich vor dem Verwaltungsrat, also vor seinen drei Geschwistern, einem externen Mitglied sowie vor den Banken und den Aktionären rechtfertigen.
Aber wie regiert der Monarch sein Schloss, welches zu gleichen Teilen seinen drei Geschwistern gehört und welches vom eigenen Vater aufgebaut wurde? Wie führt einer, der es Ende Monat im eigenen Portemonnaie merkt, wenn der Garçon ein Tablett Weingläser fallen lässt? «Meine beiden Führungsmottos heissen erstens, ein Vorbild sein, und zweitens, you have got to be hard to be soft. Ich habe sehr strenge Regeln und sanktioniere, wenn sie nicht eingehalten werden», sagt Anthamatten. Wer aus Schussligkeit Geschirrbruch verur-sacht, bezahlt den Schaden selber. Ganz einfach. Äussere Einflüsse werden verziehen und doch ist der Geschirrbruch um 50 Prozent zurückgegangen. Wer zu spät zum Dienst kommt, kriegt beim dritten Vergehen von seinem Vorgesetzten die Gelbe Karte – das heisst, ihm wird ein Freitag weniger gewährt.
Aber warum so streng? «Ich habe gegenüber meinen Mitarbeitern eine gewisse Verantwortung und muss ihnen Ende Monat pünktlich die Löhne zahlen. Daher erwarte ich von ihnen auch ein Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem Betrieb. Dazu gehört auch Pünktlichkeit.»
Anthamatten passt seinen Führungsstil der Position des Mitarbeiters an. Das Kader wird nach dem Laisser-faire-Prinzip geführt und geniesst grosse Freiheiten, trägt aber Verantwortung. Das mittlere Kader führt Anthamatten partizipativ. Die anderen Mitarbeiter und die Lernenden müssen sich seinem diktatorischen Führungsstil unterordnen. Trotzdem sind die Lernenden voll des Lobes, wenn man sie fragt, wie er denn sei, ihr Chef. «Er ist ein Lieber», sagt die junge Auszubildende, welche soeben freiwillig einen Nachmittag opfert, um an einem kostenlosen Teekurs im Hotel teilzunehmen.
Auf die Frage, ob sie Anthamattens Job als Direktor haben wolle, antwortet sie: «Nein danke.» So auch drei andere Mitarbeiter: «Diese Verantwortung möchte ich nicht tragen», heisst es unisono.
«Dies ist das grösste Problem. Heutzutage ist es schwierig, gute Kadermitarbeiter zu finden, welche sich der Verantwortung stellen wollen. Viele bleiben lieber eine Hierarchiestufe weiter unten anstatt die Last eines Chefs zu tragen», so der Direktor. Ein Chef hat nicht nur Privilegien. Er muss Entscheide fällen, Konsequenzen tragen, muss seine Unterstellten ständig kontrollieren, korrigieren und im richtigen Moment Strenge walten lassen. Einfach nur den lieben Kerl spielen, geht nicht, wenn man betriebswirtschaftlich rentieren will.
Die Gattin Chantal Anthamatten arbeitet tatkräftig in der Unternehmensführung mit, ist für die Hälfte der Abteilungen verantwortlich und nicht nur Mutter ihrer vier eigenen Kinder, sondern oft auch jene der 17 Lehrlinge, welche bei ihr die Sorgen von der Seele reden dürfen. «Mein Mann ist streng, wenn seine Mitarbeiter die Regeln verletzen. Das ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht absolut richtig. Aber ich gewichte jeweils auch die persönlichen Probleme und Gründe der Mitarbeiter und wirke im Hintergrund gerne beschwichtigend», sagt sie.
In der Unternehmensführung hat sie einiges mitzureden und kann auch energisch intervenieren, wenn sie eine Entscheidung anders fällen würde. Der Chef sei aber ihr Mann, betont sie. Die alleinige Verantwortung für das grosse Unternehmen tragen, eine Monarchin sein, das möchte sie nicht. Die Belastung, ganz alleine für alles verantwortlich zu sein, die wäre ihr zu gross.
Das Kollektiv
Was wäre wohl aus dem Hirscheneck geworden? Ob es heute noch eine Quartierbeiz wäre? Die Weichen wurden anders gestellt. Der Traum von der selbstbestimmten, hierarchiefreien Arbeitsstelle, wo man selbst mitbestimmt, wie sich ein Betrieb gestaltet, ist noch nicht ausgeträumt.
Text: David Höner / Foto: Tony Baggenstos
Damals vor dreissig Jahren kauften ein paar engagierte junge Leute auf der Suche nach alternativen Arbeits- und Lebensformen das alte Gemäuer. Lohnender für den Besitzer der Liegenschaft wäre wohl ein Ausbau zu Wohnungen gewesen. Doch am bis heute genossenschaftlich verwalteten Lindenberg 23 in Basel hat sich ein Modell bewährt und erhalten, welches im Jahre 2010 schon fast nostalgisch anmutet.
Jeder nach seinen Möglichkeiten, Fähigkeiten und Wünschen. Von den damaligen Gründern bestimmt heute keiner mehr mit. Im Laufe der Zeit hat sich der personelle Bestand des Beizenkollektivs immer wieder verändert. Rund zwanzig GastgeberInnen arbeiten und leben heute von und mit dem Hirscheneck. Kaum eine(r) von ihnen kommt aus dem Gastgewerbe. Sie kommen aus den verschiedensten Berufen und Lebenslagen. Und noch immer wollen sie die Welt nach ihren Vorstellungen zum Besseren verändern. Dazu gehören auch die ganz normalen Aufgaben. Es ist dafür zu sorgen, dass es WC-Papier in den Klos gibt, die Küche sauber und das Buffet gefüllt ist. Dazu gehört ein wirtschaftlich gedachter Einkauf, eine Arbeitsplanung, eine Buchhaltung, und in dem alten Haus gibt es auch immer mal etwas zu renovieren. Das alles zum Einheitslohn nach Gesamtvertrag. Jeder ist mal Manager und mal Handlanger, jeder nimmt teil an den basisdemokratischen Sitzungen, wo die Demokratie pur und als Lernstück allzweiwöchentlich neu erlebt werden muss. Die Gesamtsitzung ist die Chefin, dann kommen die verschiedenen Arbeitsgruppen, Service, Küche, Kulturkeller etc.
Spätestens jetzt rauft sich der gestandene Wirt die Haare und einmal mehr weist er darauf hin, dass es nicht möglich ist, einen funktionierenden Betrieb so zu führen. Eine vernünftige Rendite käme ja wohl nie zustande. Weil nicht sein kann, was nicht sein darf? Im «Hirschi» funktioniert es so gut, dass die zwanzig Genossenschaftler davon leben können. Sicher, reich wird man nicht. drei bis vier Arbeitstage pro Woche und das Essen kommt dazu. Eine selbstbestimmte Arbeit bedeutet aber keineswegs, dass jeder tun und lassen kann, was er/sie will, sondern dass jeder seinen Anteil an der gemeinsamen Verantwortung wahrnimmt. So gesehen ist ein Kollektiv in wirtschaftlich schlechteren Zeiten so überlebensfähig wie die Summe seiner Teile. Und nicht abhängig davon, was eine Geschäftsleitung nach Rentabilitätskriterien entscheidet. Üblich sind auch Rotationen, mal Service mal Küche. In der Kulturgruppe werden Konzerte und Veranstaltungen im legendären Kulturkeller organisiert. All das ist nicht aus einer anderen Welt, die anfallenden Aufgaben sind die gleichen wie in jeder anderen Beiz und es muss eine Miete an die Genossenschaft bezahlt werden, Steuern zahlt auch der revolutionäre Genossenschaftler. Es muss abgewogen werden, ob und wie sich eine vegane Bioküche mit den Gästen und den Preisen vereinbaren lässt. Doch wenn sich das «Hirschi» auch anpasst, sein Ziel, die Welt zu verändern, gibt es deshalb nicht auf.
Zum dreissigjährigen Bestehen lud die kollektiv selbstverwaltete Genossenschaftsbeiz Hirscheneck zu einem grossen Fest und, das war das Besondere, zu einem zweitägigen Kongress zum Thema Selbstverwaltung. An der Universität Basel mit prominenten Vertretern und erfahrenen Kämpen der Selbstverwaltungskultur. Diesen Kongress zu kommentieren würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Doch die täglich gemachte Erfahrung, in einem Kollektiv zu arbeiten, eine Streit- und Entscheidungskultur zu entwickeln, den Gast und den Mitgenossenschaftler gleichermassen zu respektieren, sich den Freuden und Leiden einer hierarchiefreien Struktur auszuliefern, ist eine wertvolle Erfahrung. Diese Erfahrung in einem gastronomischen Betrieb zu machen, bildet einen zum Gastgeber aus.
Das «Hirschi» hat ein Buch herausgegeben. Es heisst «HIRSCHENECK zu Hause essen» (ISBN 978-3-7245-1651-6). Das Buch ist eine Zierde jedes Büchergestells. Nicht nur ist es eine Sammlung von besonderen Rezepten, die einfach zu lesen und nachzukochen sind, es ist auch eine Sammlung von Texten verschiedenster Herkunft zum Leben und Streben im Kollektiv, reich illustriert mit Zeichnungen dreier verschiedener Künstlerinnen.
Das Hirscheneck ist kein Anachronismus, sondern ein Stück gelebte Utopie. Eine Quartierbeiz mit verschiedensten Stammgästen, mit einer wunderbaren, von Herzen kommenden Küche und einem authentischen Kollektiv. Weder Chef noch Fräulein, keine gestärkten Tischtücher, kein Konsumzwang. Einfach ein Ort, um sich wohlzufühlen.
Vollständiger Artikel finden Sie in der aktuellen Ausgabe von Salz&Pfeffer.
Ausgabe 2/2010
