Tausendsassa
Sein Name steht für grosse Kisten: Peter Herzog ist freischaffender Berater und entwickelt Gastronomiekonzepte für Flughäfen oder Einkaufszentren. Was ihn daran reizt, woran die Branche krankt – und wie er es im Prime Tower allen zeigen will.
Peter Herzog, Ihr Name adelt ein Projekt. Was hat Sie an den Punkt gebracht, an dem Sie heute stehen?
Peter Herzog: Ich weiss, wovon ich rede, wenn ich andere Leute berate. Sprich: Ich habe das, worüber ich befinde, früher selber gemacht. Ich lebte die Gastronomie, führte Hotels, war operativ zuständig. Ich machte Fehler und sammelte Erfahrungen. Und Beratung besteht zu mindestens 70 Prozent aus Erfahrung.
Ist Beratung eher ein Handwerk oder ein Talent?
Herzog: Eine Mischung. Es geht um die Balance zwischen Handwerk – dem Vorschlag etwa, ein Hotelzimmer so oder so auszustatten – und Psychologie. Meine Arbeit beginnt fast immer damit, zu erforschen, was der Auftrag und wer der Auftraggeber wirklich ist, was er will und was nicht, wo das Herz blutet. Das sind manchmal heikle, sehr persönliche Gespräche. Da reicht die Sachebene nicht aus.
Können Sie das mit einem Beispiel erklären?
Herzog: Ja, mit dem Fall der Familie Steinfels in Zürich, die mich hinzuzog, um herauszufinden, was sie mit ihren Restaurants machen soll. Erst ging es darum, zu klären, welche Rolle die Familie künftig spielen will, ob sie nur noch Besitzerin sein und die Immobilie vermieten oder ob sie operativ tätig sein möchte. Diese Diskussion dauerte sechs Monate. Bei einem Flughafen ist das anders: Da ist man sehr schnell sehr sachlich.
Was macht Ihnen mehr Spass?
Herzog: Beides. Ich mag klare strategische Prozesse. Ich mag aber auch die Gespräche, die fast schon am Stubentisch stattfinden. Manchmal schätzen sich die Leute anders ein, als ich sie sehe – das führt zu deutlichen Worten. Am Ende entscheidet aber immer der Auftraggeber; es macht nicht jeder, was ich sage. Das darf auch gar nicht mein Anspruch sein.
Ist es nicht?
Herzog: Natürlich wünsche ich mir, dass es läuft, wie ich mir das vorstelle. Aber ich darf nie vergessen, wer zahlt und am Schluss die Verantwortung trägt. Ich gebe bloss meinen Rat – beziehungsweise meine Abratung. Sehr vielen Kunden muss ich nämlich sagen: Macht das nicht so, das kommt nicht gut! Ich kann also einfach Optionen auftun, Perspektiven aufzeigen, zur Reflexion anregen und den Dialog auslösen. Ich bringe einen Prozess ins Rollen. Die Beschäftigung mit dem Fachthema, mit der gastronomischen Seite, ist in der Regel erst ein zweiter Schritt. Und der ist eigentlich nicht sehr kompliziert; ich kann ja nicht neu erfinden, wie ein Restaurant funktioniert.
Haben Sie auch schon erlebt, dass es überhaupt nicht klappte mit einem Kunden?
Herzog: Einmal, ja.
Erzählen Sie.
Herzog: Ich nenne keinen Namen, aber in diesem Fall lief in der Umsetzung alles anders, als wir im Vorfeld vereinbart hatten. Da legte ich das Mandat nieder. Innert zwei Minuten.
Sie sind ein Hardliner.
Herzog: Ach, das ist einfach eine Frage der Konsequenz. Wir hatten eine Aussprache, aber es lief auch danach nicht wie abgemacht. Heute bin ich sicher konsequenter als früher.
Weil Ihr Ruf – das Prädikat Herzog – auf dem Spiel steht?
Herzog: Damit hängt das sicher auch zusammen, ja. Und ich bin in einer Position, in der ich es mir leisten kann, mich zu distanzieren, wenn ein Projekt gar nicht mehr meiner Linie entspricht.
Sie sprachen von der Verantwortung des Auftraggebers. Empfinden Sie als Berater nicht auch einen gewissen Druck?
Herzog: Natürlich trage ich als Berater eine Verantwortung, schliesslich kann ich den Kunden in eine völlig falsche Richtung lenken. Aber der Auftraggeber entscheidet. Für mich war der Druck grösser, als ich als CEO bei Autogrill fast 2500 Mitarbeiter führte. Die Dimension der Auswirkungen, wenn etwas schiefläuft, ist eine ganz andere. Wenn man als Chef von so vielen Menschen einen Fehler macht und am Ende 20 Prozent der Mitarbeiter entlassen muss – das ist schlimm.
Sie verliessen Autogrill nach dem Attentat vom 11. September, weil die Expansionspläne sistiert wurden.
Herzog: Genau. Ich hätte drei Jahre warten müssen, bis es wieder vorwärts gegangen wäre. Also nahm ich ein Sabbatical und kam zum Schluss, jetzt sei der richtige Moment für meine Selbstständigkeit.
Das hat gut funktioniert.
Herzog: Allerdings, wobei durchaus Glück im Spiel war. Die Konjunktur half mir, und ich hatte das Privileg, dass die grossen Projekte in der Schweiz und in Deutschland zu dieser Zeit lanciert wurden. Ich konnte eins nach dem anderen übernehmen. Mein erstes Projekt als freischaffender Berater war ein Mandat für Starbucks und die Bon-Appétit-Group, die ihr Joint-Venture, das ich seinerzeit eingefädelt hatte, wieder rückgängig machen wollten. Ich hatte ja alle Verträge im Kopf und war prädestiniert für diese Aufgabe. Zudem hatte ich das Ausstiegsszenario bereits in den Anfangsverträgen definiert. Kurz darauf kam dann auch schon der Auftrag vom Flughafen Hamburg, der mich fünf Jahre beschäftigte.
Den vollständigen Artikel finden Sie in der aktuellen Ausgabe von Salz&Pfeffer.
Ausgabe 4/2011
