Erfolgreich führen
Krankheitsausfall. Innere Kündigung. Unmotiviertes Team. Wer damit zu kämpfen hat, wird wirtschaftlich nicht erfolgreich sein. Zu gross der Reibungsverlust – zu klein das innere Feuer, das als Funke auf den Gast überspringen sollte. Das Einmaleins der Mitarbeiterführung hat Arbeitspsychologe Michael Weber für Salz&Pfeffer in Worte gefasst.
Michael Weber ist geschäftsführender Partner des «büro a&o» – dem Büro für Arbeitspsychologie und Organisationsberatung – und arbeitet als Arbeitspsychologe, Organisa-tionsberater und Coach. Weber berät Unternehmen zu Themen wie Personalentwicklung, betriebliches Gesundheitsmanagement, Struktur- und Prozessoptimierung sowie Führungsentwicklung. Er führt Teambildungen und -entwicklungen durch und begleitet Führungspersonen auf verschiedenen Hierarchiestufen. Während seiner Studienzeit in Bern arbeitete Michael Weber im Gastgewerbe.
Das «büro a&o» bearbeitet Aufträge für öffentliche Institutionen und bietet seine Dienstleistungen der Privatwirtschaft sowie Verbänden und Fachstellen an.
Salz&Pfeffer: Michael Weber, im Restaurant geht es oft hektisch zu und her. Wie schafft es ein Vorgesetzter, dass die Personalführung dabei nicht auf der Strecke bleibt?
Michael Weber: Die Eigenheit der Gastronomie ist die zweimodale Betriebsart. Das heisst, es gibt einerseits Zeiten, die sehr hektisch sind, dann, wenn der Service und die Küche auf Hochtouren laufen. Daneben gibt es die Zwischenzeiten, in denen Vorbereitungen getroffen werden und Nachbereitungen stattfinden. Wichtig in diesen dualen Betriebsarten ist es, dass man in den beiden unterschiedlichen Zeiten auch unterschiedlich zusammenarbeitet.
Wie sehen diese beiden Formen der Zusammenarbeit aus?
Weber: Es ist mit einem Feuerwehreinsatz vergleichbar: Wenn es brennt, wird nicht mehr diskutiert, dann muss gehandelt werden. Dieser Extremeinsatz muss aber zu den ruhigeren Phasen der Arbeit unterschieden werden. Dann, wenn es ruhiger wird, sollte es möglich sein, gewisse Dinge im Team zu diskutieren. Vorgesetzte müssen also zwischen beiden Phasen, der hektischen und der ruhigen, ganz konkret einen Unterschied machen in der Art und Weise, wie sie mit den Leuten umgehen. Das ist eine Herausforderung.
Nicht jeder Angestellte verträgt den Befehls-ton à la Feuerwehreinsatz – auch wenn das nur in den hektischen Zeiten vorkommt.
Weber: Wenn man als Vorgesetzter in jenen Betriebszeiten, die nicht hektisch sind eine gute Beziehung zu den Mitarbeitenden aufbaut, dann vertragen die Angestellten besser, wenn es in den hektischen Zeiten etwas lauter zu und her geht und eine diskussionslose Befehlsausgabe verlangt wird. Das müssen Vorgesetzte jedoch gut gestalten. Die Feuerwehr und die Polizei arbeiten in ganz ähnlichen Situationen: Wenn sie einen Einsatz haben, dürfen auch sie nicht diskutieren, sondern müssen in erster Linie so schnell wie möglich handeln. Sie arbeiten meistens mit einem Konzept, welches ein Briefing und ein Debriefing vorsieht. Nach dem Einsatz halten sie jeweils eine Kurzbesprechung darüber, was gut und was weniger gut gelaufen ist und was man daraus für das nächste Mal lernen kann. Das wird zum Teil auch in Küchen praktiziert, ich habe aber Zweifel, dass dies der Regelfall ist – obwohl es unter den gegebenen Umständen eigentlich eine sinnvolle Art und Weise wäre, das Team zu führen.
Wie würde ein solches Debriefing in der Küche aussehen?
Weber: Es ist gut vorstellbar, dass ein Vorgesetzter vor sein Team steht und den Einsatz bilanziert: lobt, was gut gelaufen ist, und anspricht, was verbessert werden sollte. Dabei hat er auch die Gelegenheit, sich vielleicht für Situationen zu entschuldigen, in der er überreagiert hat. Dies hat eine stark friedenstiftende Wirkung und ist beziehungsfördernd für alle Beteiligten. Das würde eine gute Grundlage legen für die Bewältigung von kommenden, schwierigen Situationen.
Warum ist ein Debriefing für Mitarbeiter so wichtig?
Weber: Der Mensch an der Arbeit ist nicht einfach eine Maschine, die funktioniert, sondern er ist darauf angewiesen, Feedback und Wertschätzung zu erhalten. So fühlt er sich sicher. Gerade Lehrlinge oder frische Lehrabgänger sind in ihrer Arbeit noch nicht so sicher, auch wenn sie gegen aussen so tun, als ob sie die ganze Welt begreifen. Doch im stillen Kämmerchen sehnen sich junge Leute sehr wohl nach Anerkennung und Sicherheit. Zudem zeigt die Arbeitsforschung, dass ein Team umso bessere Leistungen erbringt, je besser es als Kollektiv über sich selber nachdenken und Schlüsse daraus ziehen kann.
Wie erreicht ein Vorgesetzter eine gute Arbeitsstimmung?
Weber: Indem er eine gute Beziehungsqualität hat. Diese erreicht er in der Art und Weise, wie er mit seinen Mitarbeitenden umgeht, wie er mit ihnen spricht. Je wertschätzender die Grundlage ist,
desto mehr verzeiht man sich gegenseitig einen Fehler. Stimmt die Beziehung nicht, werden aus kleinen Nebensächlichkeiten grosse Krisen.
Konkret, wie gelingt es, eine gute Arbeitsbeziehung im Team aufzubauen?
Weber: Indem man sich grundsätzlich respektierend begegnet, so wie das zwischen Menschen normalerweise sein sollte. Das heisst, dass man vor dem Gedankengut der anderen Respekt hat und nicht von ihnen verlangt, dass sie die selbe Meinung wie man selber vertreten. Das ist die Basis. Manchmal scheitert es aber bereits daran.
Den vollständigen Artikel finden Sie
in der aktuellen Ausgabe von Salz&Pfeffer.
Ausgabe 8/2011
